一、推行目标成本管理(lǐ)的环境
目前，建筑市场竞争日趋激烈，竞相压价让利，形成低价中标。另一方面，建筑施工行业附加值低，利润空间狭小(xiǎo)。因此，十三冶建设公司、天津公司分(fēn)别在2005年行政工作安排中要求，建立项目建造成本测算體(tǐ)系，明确项目建造成本目标，做好提高项目经营收益的基础工作。為(wèi)了贯彻落实职代会的精神，天津公司最近推出了建造合同《收入、费用(yòng)、成本核算》办法等新(xīn)的会计制度。同时对项目经理(lǐ)、预算、财務(wù)、材料等经营管理(lǐ)人员进行了建造合同及其成本核算的培训。
目标成本管理(lǐ)并不是新(xīn)生事物(wù)，在十三冶已经推行多(duō)年，但不尽人意。其主要原因：一是目标成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分(fēn)离，设定的成本目标与施工管理(lǐ)的分(fēn)工不一致，无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。二是目标成本测算没有(yǒu)细化成本责任區(qū)域，成本目标无法分(fēn)解，指标粗略，实际操作难度大，使成本责任无法传递，测算资料形同虚设，只能(néng)作為(wèi)项目最终盈亏分(fēn)析的参考资料，无法體(tǐ)现目标成本管理(lǐ)最重要的环节：过程控制，管理(lǐ)效果不好。
二、推行目标成本管理(lǐ)的原则
在推行目标成本管理(lǐ)的过程中，主要把握以下三条原则：一、遵循目标成本管理(lǐ)的权责明确原则，谁实施、谁控制、谁负责，将设定的分(fēn)项成本与施工管理(lǐ)的基本分(fēn)工统一起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责。二、遵循建立成本责任區(qū)域原则，设定项目目标成本多(duō)个成本责任區(qū)域，力求做到在责任區(qū)域内，施工管理(lǐ)、消耗控制、成本核算三位一體(tǐ)，实施集成管理(lǐ)；三、遵循目标成本可(kě)分(fēn)解原则，对构成实物(wù)量的责任區(qū)域明确测算到分(fēn)部、分(fēn)项，便于项目部相关人员将局部控制和总體(tǐ)控制统一起来。
三、推行目标成本管理(lǐ)的内容
1、成本策划。根据项目的实际情况，给项目部一个准确的定位，明确公司与项目部的人、财、物(wù)，责、权、利关系，區(qū)划成本责任。
2、测算、下达并分(fēn)解成本指标。根据工程合同，公司与项目部共同核准工程量和单价，做出目标成本测算；按照项目定位及其组织模式下达并分(fēn)解成本指标。
3、过程核算。是一个动态的管理(lǐ)活动，必须指导和服務(wù)于项目成本执行全过程。
4、成本核查、效益评估和项目考核。是以内外结算和审计為(wèi)依据，综合评价项目部的全面工作，并做出结论的过程。其中，最重要的是依据最终结论，给予奖惩。
四、推行目标成本管理(lǐ)的意义
推行目标成本管理(lǐ)对项目成本的过程控制起指导作用(yòng)，使项目成本管理(lǐ)真正做到了项目成本事前规划有(yǒu)目标，过程控制有(yǒu)依据，成本分(fēn)析有(yǒu)标准；而且成本责任區(qū)域明晰后，便于落实分(fēn)项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理(lǐ)，有(yǒu)利于增强全體(tǐ)管理(lǐ)人员的成本意识，有(yǒu)利于把握项目投入产出的全局，有(yǒu)利于从机制上保证项目成本在过程中受控，有(yǒu)利于提高企业的市场竞争能(néng)力，这对于企业今后的生存和发展長(cháng)富久安具有(yǒu)重大意义。
